Suivez le plan d’action !

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Apprivoisez le plan d’action : le compagnon de progression massive 

Pas de plan d’action ? Quoi ?! Je questionnais récemment une cliente sur sa charge de travail trop élevée. Elle me répond : « Ma Manager fait une réunion d’équipe hebdomadaire de 2h, juste pour nous raconter ses réunions. Ce [pur top-down] lui permet de poser ses idées. » Et de s’offrir un petit luxe d’immobiliser ainsi son équipe. Hélas, il n’y a jamais une seule action concrète ! Du coup, tout le monde vaque à ses mails pendant ce temps-là !

Le plan d’action en 5 principes

  1. Le plan d’action est le document central du pilotage d’une activité, le bras droit carrément sacré du Manager !
  2. Sans plan d’action, chacun est livré à lui-même, ou aux paroles qui s’envolent.
  3. Le plan d’action n’est pas une liste de décision, il est bien plus dynamique ! D’ailleurs, décision, c’est déjà du passé, alors qu’action, c’est à partir de maintenant.
  4. Le plan d’action remplace aussi les comptes rendus kilométriques, qui mettent des jours à sortir, qui sont inexploitables et que personne ne lit !
  5. D’autres documents et éléments de pilotage clés alimentent et renforcent le plan d’action. A dénicher dans cette même catégorie d’articles (réunions efficaces, KPI, brainstorming,…)

Le plan d’action côté soft skills : des leviers managériaux et relationnels épatants !

Commençons donc par les aspects « soft skills » du plan d’action qui est pourtant un vrai hard skill !

  • Pour lancer la mise en place du plan d’action, dès sa prise de poste, le Manager présente ce document magique et son mode d’emploi. Il peut préciser que c’est pour encourager la mise en rythme du changement et la cohésion de l’équipe ; que chacun va en découvrir les vertus ; que tout le monde est la même enseigne ; qu’il est important que chacun propose ses actions et respecte ses échéances, etc…
  • Si le plan d’action a dû mal à entrer dans les mœurs, c’est normal, c’est la résistance au changement. Le Manager recommunique dès la 2e réunion et chaque fois que nécessaire, sans jamais pointer quiconque en particulier pendant la réunion d’équipe. Le plan d’action parle de lui-même, pour les avancées, comme les actions échues et non réalisées !

Les bons leviers relationnels

  • Pour commencer, l’exemplarité. Chacun, à son niveau, va recevoir des actions à mener pour faire progresser l’équipe et l’activité. On cherchera toujours le niveau le plus bas possible où l’action peut être réalisée. Pour autant, en fonction des rôles et responsabilités de chacun, le Manager reçoit également des actions qui apparaissent sur le même plan d’action de la réunion. Chacun aura donc la même visibilité sur le plan d’action, et montre l’exemple à chaque autre participant, quel que soit son niveau hiérarchique.
  • Par conséquent, le regard des pairs joue à fond aussi, et participe à la cohésion de l’équipe. Cette pression est positive puisque chacun va vite prendre l’habitude de proposer ses propres actions à ajouter sur le plan d’action. Le Manager est ainsi moins en première ligne, ce qui est le but !
  • Le Manager réduit aussi la pression, puisque les choses sont écrites, et que chacun y a accès de manière identique. Chacun voit directement où il doit contribuer, cela augmente sa liberté au sein de ce cadre.
  • Corolaire : la confrontation par le Manager devient super soft dans la majorité des cas. On a décidé et écrit telle action en réunion, pas besoin d’y revenir.
  • On augmente ainsi la reconnaissance de chacun : à chaque action terminée, chacun reçoit visiblement la clôture d’une de ses actions dont chacun crante son utilité pour l’activité de l’équipe. Le Manager s’assure de reconnaître explicitement (par des « Bien ! Super ! Bravo ! Cool ! Impec ! …), et équitablement réparti entre les participants. Être félicité en public est gratifiant et mobilisant.

De la dynamique à la pelle

  • La dynamique de progrès individuelle et collective devient évidente, chacun se voit grandir et contribuer de plus en plus à une équipe qui grandit collectivement. C’est franchement enthousiasmant ! Ça se voit sur les visages, et sur l’ambiance.
  • De la même façon, la dynamique d’action et de changement s’envole, en même temps que l’agilité et les résultats, pendant que d’autres structures s’enlisent encore dans des guerres de tranchées. J’en ai connu de ces structures sans management ni plan d’action, où chacun parle de « ma position », et sort des excuses pour ne rien changer. C’est pathétique et flippant. Ça coince tout le monde, et l’enkystement augmente sans issue. Oscour ! Notons au passage que tout vient du Manager, de personne d’autre ! Parfois, c’est un peu comme les escaliers, il faut commencer par balayer du haut. D’autres fois, un Manager peut très bien commencer à son palier, hé hé. Et créer sa zone de fun !
  • Avec les plans d’action, on peut aussi banaliser les actions de changement de type 2, par rapport à celles de type 1, alors que c’est plus dur quand on n’a même pas d’outil pour actionner des petits changements. Ainsi, chacun prend l’habitude de voir quelque chose de nouveau, très régulièrement, sans s’en étonner. C’en est réjouissant.
  • La routine de changement crée du fun, et met du bon piment dans la routine opérationnelle, qui est parfois ennuyeuse ou stressante.

Une touche de touchy : le plan d’action en utilisation corrective

  • En revanche, et c’est aussi une vertu du plan d’action, quand un collaborateur (même Manager) n’avance pas pour différentes raisons, son N+1 peut « le mettre au plan d’action » explicitement et constructivement. L’expression n’est pas très jolie, mais saluons son efficacité ! Dès votre prise de fonction.
  • Pour aider un collaborateur à avancer, le Manager initie ou profite d’une réunion en un-à-un pour poser la situation et communiquer constructivement. Un préambule de type CNV peut ouvrir la réunion. Rappelez-vous de garder un ton neutre sur les griefs, constructif et respectueux pour encourager la montée à bord du collaborateur. Ceci est capital. En effet, si la réunion commence par une engueulade, le collaborateur va immédiatement la percevoir comme une menace et cela déclenche soit un repli sur soi-même, soit de l’agressivité en retour. Impossible d’avancer ensemble dans ce contexte.
  • Le Manager ouvre alors un plan d’action personnel pour cette personne seule, avec des actions les plus incrémentales possibles si besoin, pour enclencher une dynamique d’avancement et de progrès.
  • Au pire, exceptionnellement, j’ai connu cela sur un projet, un Manager sénior de premier niveau, destinataire d’un plan d’action personnel, après plusieurs tours de manège, soit 3-4 semaines, en est venu à reconnaître lui-même sa démotivation pour le projet d’Entreprise et son départ en a été facilité.
  • En revanche, dans la grande majorité des cas, les velléitaires se reprennent au jeu, et se remettent alors à jouer et à jouer collectif. Ils se mettent à progresser, à leur rythme, sur une pente positive, donc toujours encourageante. Encore une fois, le ton positif et encourageant du N+1 est impératif, et l’oblige à contenir tout agacement. Considérez, en tant que N+1, que votre collaborateur fait du mieux qu’il peut, sinon il ferait autrement. C’est votre responsabilité de le mobiliser, constructivement.

Dans ce cas de « mise au plan d’action », le plan d’action devient un support efficace de confrontation soft, on ne peut plus factuel et immédiat.

Le plan d’action du côté des hard skills : pièces et main d’œuvre

Le plan d’action est un document A4 horizontal qui apparaît purement technique et concret, très factuel.

On y trouve les 7 têtes de colonnes suivantes / avec des explicitations et un objectif sous-jacent :

  • Numéro / pour y faire référence facilement en réunion
  • Sujet / formulé de façon concise, en une demi-ligne
  • Action / commençant par un verbe d’action à l’infinitif, en une demi-ligne également
  • Qui / un seul responsable ; s’il s’agit d’une action en binôme, la 2e personne est citée dans l’action : proposer une solution avec Y.
  • Date (d’échéance) / par défaut la date de la prochaine réunion. L’action est dimensionnée en rapport avec le délai alloué.
  • Ok ? / permet de cocher si l’action est résolue, ou de formaliser le report (avec une →)
  • Nouvelle date / par défaut, pour la prochaine réunion.

L’utilisation du plan d’action

On alimente le plan d’action avec toutes les « décisions » ou « décisions d’action » pendant la réunion, à mesure du déroulement de l’ordre du jour. Trois cas de figures :

  • On prend une décision ? On charge un participant de mettre à jour le manuel qualité ad hoc, qui contient déjà les processus, procédures, rôles et responsabilités, modes opératoires, etc… classés par sujet. Cela évite ainsi le système du chrono des listes de décisions ou comptes rendus fourre-tout.
  • On identifie une action à réaliser ? On l’inscrit dûment dans le plan d’action avec toute une ligne renseignée. Le Manager valide le délai proposé avec l’intéressé. Souvent, les actions ne sont pas toutes de la même ampleur. Toutefois, toutes contribuent au progrès de l’Activité, et toutes donnent du rythme à la réunion et de l’émulation dans l’équipe.
  • Un débat pas clair s’engage entre 2 ou 3 personnes ? Le Manager renvoie le débat en sous-groupe avec un rapporteur responsable, avec une action pour proposer une solution, et pour la réunion suivante. cela évite d’immobiliser l’équipe sur un sujet circonscrit à quelques-uns. Et cela permet de responsabiliser et d’autonomiser le sous-groupe. 

Du rythme et de la dynamique

Pour mettre du rythme, le Manager s’assure de saucissonner (c’est beau, n’est-ce pas ?!) les grandes actions en jalons intermédiaires de façon à voir avancer les sujets de semaine en semaine. Les réunions hebdomadaires d’équipe sont plutôt mieux adaptées pour donner du rythme de progression. D’ailleurs, vous constaterez que le plan d’action donne tellement de rythme et de dynamique que les réunions hebdomadaires deviennent de plus en plus courtes. Mon expérience : de 1h30 à seulement 20 minutes, après 20 semaines de tours de manège.

La rédaction du plan d’action est tournante, et le Manager s’assure que les formulations soient concises et précises. Ce mode tournant est aussi une partie importante de la cohésion d’équipe et de l’émulation.

Chaque réunion récurrente comprend son plan d’action, qu’elle soit hebdomadaire ou bi/mensuelle, selon les cas. Le plan d’action comporte donc, en tête, la date du jour, le titre de la réunion. Et la liste des participants réguliers, les absents étant mis entre parenthèses ou en grisé. Cela permet aussi de garder une trace précise factuelle des absents récidivistes, pour confronter ce souci, le cas échéant.

Il peut aussi comporter une ligne en pied de page : « % d’action échues et réalisées ». Cela permet de visualiser et d’encourager individuellement un pourcentage collectif élevé de réalisation d’actions, à chaque revue du plan d’action précédent.

Le scribe diffuse le plan d’action à tous les participants, dès la fin de la réunion. Puisqu’il l’a rédigé en cours de réunion, il n’y a rien à ajouter, il est final. 

Le plan d'action est commun comme cet ensemble qui joue une même partition musicale.

Le Manager commence la réunion suivante par la revue du plan d’action. Il peut soit compléter ce document s’il reste des lignes vierges, soit repartir d’une page nouvelle. Il est toutefois important de garder la mémoire des plans d’action, en particulier quand un « actionnaire » est régulièrement défaillant sur ses échéances.

Avec le plan d’action, exit la cacophonie et les électrons libres. Une même partition pour jouer en harmonie, dès votre prise de poste …

Et vous, chef d’orchestre, pouvez-vous sentir le confort que chaque joueur ait la même partition à jouer ?

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