Le management situationnel consiste à manager vos collaborateurs de façon personnalisée, et à les manager chacun en fonction de leur propre situation de compétence et motivation, dans leurs différentes activités.
En V.O. puis en V.F. : Situational leadership – Management situationnel
Rendons d’abord à 2 Césars Etats-uniens, la paternité du Situational Leadership, avec une méthode un peu trop conceptuelle à mon goût. Et des termes idiomatiques pas très aisés à transcrire dans notre culture française.
D’où ici, la version française 100% concrète et opérationnelle, en langage courant : claire, et efficace à mettre en Å“uvre.
En plus, Les Managers en ont bien besoin pour optimiser leur temps, dès leur prise de poste. La mise en Å“uvre demande en fait peu d’investissement puisque les actions sont très ciblées en fonction des situations. Vous pouvez avoir cette approche en tête dès vos entretiens individuels de prise de contact, pour vous aider à identifier les potentiels de développement de chacun.
Le management situationnel est au carrefour des motivations et des compétences
Le Management Situationnel consiste donc à adapter ses comportements managériaux :
- Selon le niveau relativement haut ou bas des motivations et des compétences d’un collaborateur
- En fonction de la situation de chacun dans une activité donnée. Et même des tâches constituant une activité.
Autrement dit, un collaborateur peut être tout à fait autonome sur un type de tâche et pas du tout sur un autre. Exemple, une juriste séniore d’un syndicat professionnel était experte pour répondre au téléphone à des demandes juridique pointues. Et peu compétente dans le renseignement de l’historique écrit de ses échanges, ce qui devait permettre in fine de créer des bases de FAQ (foire aux questions, ou frequently asked questions en anglais) pour y mettre les questions-réponses les plus fréquentes. Ceci pour alléger la charge du Service juridique. Et également constituer une base des savoir du Service.
Donc, pour un même collaborateur, son Manager va le manager différemment selon les situations. Cela semble compliquer le job du Manager. Pas du tout ! Quand c’est calé, c’est réglé ! Bon, il faut un peu suivre la progression des changements de comportements. (Cf. Article sur les matrices de compétences, à venir soon)
Le management situationnel en un coup d’oeil
La 3e D
Cette matrice apparaît en 2D. Vous me voyez venir avec mes gros sabots. J’y ajoute une 3e dimension qui sort de l’écran : l’axe des soft skills. Je mets dans cette appellation, tout ce qui est relatif à l’humain et au relationnel. On dirait souvent : le savoir-être.
Le plan de l’écran représente les technos métiers. Donc sur l’écran, c’est technique et assez rationnel :
- Des actions spécifiques de pilotage pour vous : les 4 quadrants, leur action et leur suivi
- Des acquisitions concrètes de compétences pour chaque activité de chaque collaborateur
En y ajoutant les soft skills, pour vous comme pour eux :
- Pour vous, il s’agit de mobiliser, responsabiliser et reconnaître, en utilisant des techniques davantage issues de la psychologie humaine.
- Pour chaque collaborateur, il s’agit aussi de progresser sur ses soft skills, donc sur ses compétences relationnelles. Vous avez le choix des sujets sur ce site, et plus si besoin.
Le management situationnel, avec finesse, dans chaque situation
1 РComp̩tent et Motiv̩ : D̩l̩guez !
La situation rêvée pour le Manager en prise de fonction, situation où il doit amener tous ses collaborateurs à terme. Il va ainsi pouvoir lui-même porter son énergie sur son propre horizon de focus, celui pour sur lequel il est attendu !
Quand vous identifiez un collaborateur tout proche d’être assez motivé et compétent pour une nouvelle activité, empressez-vous de le stretcher un peu pour lui déléguer cette activité. Cela va le motiver encore plus, et cela va vous libérer du temps pour bien d’autres responsabilités abordées dans cet article.
Votre temps sera alors limité à faire un point périodique, ou final, pour suivre le bon déroulement ou le résultat. Avec les félicitations qui vont avec, voire l’augmentation du salaire fixe correspondant à son augmentation de périmètre.
En tant que Manager d’équipe, vous planifiez d’amener peu à peu chacun vos collaborateurs dans cette situation de délégation pour toutes leurs activités, y compris les plus pointues. Vous construisez ce planning avec chacun, lors d’un entretien individuel.
2- Motivé, mais pas compétent : Formez !
Une 2e situation qui vous demande assez peu d’investissement et va rapporter gros, celle d’une activité où le collaborateur est motivé, mais pas encore compétent. Donc, il est déjà probablement motivé pour acquérir des compétences, il va être moteur et va devenir opérationnel dans les meilleurs délais.
Plusieurs possibilités. L’idéal est d’identifier un de ses collègues, ou un expert dans l’Entreprise, qui puisse lui transférer le savoir-faire en question. On appelle cela une formation croisée, car il y a des savoir-faire à s’échanger dans tous les sens dans l’Entreprise. Cela développe la cohésion et le sentiment d’appartenance.
A défaut de formation croisée, Si vous avez le savoir-faire, vous le transmettez par un topo formel opérationnel. Cela vous demande l’investissement-temps une fois, puis un peu de suivi d’ajustement.
Au pire, une formation à l’extérieur dans un des catalogues illimités ou sur-mesure, y compris dans les soft skills pour la 3e dimension…
Ensuite, la délégation n’est pas loin, direction la case 1.
3- Compétent, mais pas motivé : Mobilisez !
Cette situation est un plus délicate, en plein dans les soft skills. Rien ne sert de pousser ! Vous avez probablement repéré chez le collaborateur un langage non verbal désengagé sur l’activité en question, des erreurs à répétition, ou des deadlines qui dérapent. Cela est parfois dû à un manque de compétences. Parlez-en avec lui par des questions ouvertes. Pour identifier selon lui, la vraie cause des loupés.
En entretien individuel, vous allez le questionner, identifier ses résistances ou des éléments de démotivation. En vous calant vous-même dans la meilleure posture basse pour comprendre et mobiliser le collaborateur par un entretien de mobilisation dans les formes.
L’utilisation d’un plan d’action spécifique est aussi une bonne ressource pour avancer factuellement.
4- Ni motivé ni compétent : Optez pour un management Directif
Un collaborateur ni compétent ni motivé sur une ou plusieurs de ses activités, ça peut arriver !
C’est le cas où vous allez passer un peu de temps, et vous allez tenter de faire grandir le collaborateur. Et puis, vous allez avoir une bonne nouvelle d’un collaborateur qui se révèle à sa manière. Ou bien vous pourrez déclarer forfait, factuellement, après avoir sincèrement tenté la démarche plusieurs fois, et en passant aussi par du questionnement ouvert pour bien comprendre la problématique du collaborateur. Plusieurs fois ? Oui ! Car l’apprentissage est un processus plus ou moins long.
Vous allez donc donner des instructions précises pour des tâches en découpant l’activité à une maille en adéquation avec le niveau d’autonomie du collaborateur sur l’activité, qu’il s’agisse de compétences métier ou de soft skills. Des revues à intervalles courts vont vous permettre de mesurer la progression dans l’acquisition de compétences concrètes. Et le rodage aidant, la motivation émerge souvent de pair avec l’autonomie et le confort croissant du collaborateur. En trouvant une nouvelle zone de confort, le plaisir du savoir-faire émerge. Rappelez-vous la première fois que vous avez trouvé l’équilibre sur un vélo. Ou que vous avez nagé sans aucune bouée.
Vos encouragements sont clés pour mobiliser. Vous devez donc prendre sur vous votre déception de ne pas avoir d’emblée quelqu’un d’autonome. Cette situation est pourtant clairement aussi dans votre rôle de Manager : faire grandir votre équipe au mieux des potentiels des uns et des autres. Vos marques de confiance en amont et vos félicitations en aval de tout progrès sont des leviers puissants pour préparer chaque étape suivante.
Là aussi, un plan d’action s’avère utile pour que le collaborateur puisse s’y référer, sans ambiguïté.
La matrice du management situationnel à 4 secteurs est en fait continue, du moins au plus sur chaque axe. La catégorisation est une aide à modéliser les situations.
Passez à l’action
Constituez des post-it pour chaque compétence, avec aussi le nom d’une ou plusieurs personnes dessus (en les dupliquant alors).
Puis, sur un grand tableau, vous les faites placer sur la matrice, selon le niveau de compétence et de motivation.
Vous pouvez gentiment challenger chaque collaborateur sur ses placements, avec des exemples de situations concrètes passées. Puis repositionner les post-its le cas échéant, en plus ou en moins sur les deux directions d’axes.
In fine, vous voyez apparaître les potentiels de progression, et les actions de formations croisées (article sur les matrices de compétences, soon) ou externes. A suivre dans les réunions d’équipe par un planning et un plan d’action spécifique formation.
