Les KPI ? La tranquillité du Manager !

Vous aimeriez que l’activité de votre périmètre soit plus fluide, s’améliore, et savoir si vous êtes sur la bonne tendance pour atteindre les objectifs.

Et surtout, vous aimeriez que chaque contributeur se mobilise autant que vous pour contribuer aux résultats visés. Partagez donc largement les bons indicateurs avec ceux qui peuvent les impacter, chacun à son niveau et à son horizon de temps.

les bons indicateurs donnent un soutien formidable, en rendant simplement visible ce qui se passe de façon plus ou moins floue. Les quelques Indicateurs clés sont ceux qui sont clés ! Donc, inutile de vous noyer d’information. Si vous pilotiez un avion de ligne, ce serait une autre affaire.

Et les KPIs, les indicateurs clés de performance sont ceux qui mesurent la performance d’une activité, rien d’autre. Du coup ce ne sont surtout pas les seuls à suivre !

Attention au terme performance, qui est plutôt un anglicisme : to perform, accomplir. Du coup, on sent que les KPI peuvent être des résultats autant que des indicateurs à impacter.

KPI = Key Performance Indicator = Indicateur clé de performance ou d’accomplissement

Dès votre prise de poste, vous allez ainsi mobiliser chacun selon son rôle, et chacun pourra mesurer sa propre contribution aux résultats.

Commençons par des exemples de d’indicateurs-clés et de KPI

• Dans une voiture, vous avez le compteur de vitesse, qui est le tout premier des indicateurs clés, mais ce n’est pas un KPI. C’est plutôt un indicateur de moyen, d’engagement, le résultat final étant le temps de parcours.

Deux autres indicateurs clés sont :

1- La jauge de carburant, la « ressource » clé qu’on met en regard du réservoir plein ou vide. Visuellement, on la lit comme un KPI : 50% de potentiel de contribution, si le réservoir est à moitié plein (sans connaître le nombre exact de litres).

Et 2- La jauge de température, un KPI de résultat, également comparée à la limite de surchauffe (qui est de 100%), sans connaitre exactement la température du moteur. Il est intéressant de constater que les ordres de grandeur peuvent suffire dans ces 2 cas !

Ensuite, le KPI de conduite est la consommation de carburant pour 100 km. 5 litres ? Performant. 8 litres aux 100, pas performant. Indépendamment du moteur, vous pouvez impacter ce KPI, selon une conduite douce ou par à-coups, et les pointes de vitesse.

Depuis la 2 CV, on a ajouté plein d’indicateurs qui ne sont pas forcément clés, les nice-to-have. Certes, ils sont plutôt utiles, mais secondaires ! Un indicateur clé serait le nombre de km possibles avant la panne sèche…Mais ce n’est pas un KPI.

Autres indicateurs-clés et KPI

• Si vous courez avec une montre GPS à cardio-fréquencemètre, vous surveillez en général 2 indicateurs clés parmi les suivants : votre pouls, la vitesse, la distance et le temps écoulé. Un KPI serait le % de votre pouls par rapport au seuil aérobie.

• Et si vous pilotez un avion de ligne, il y tellement de variables de sécurité, de transport et de confort que le cockpit est surchargés d’indicateurs. Toutefois, on retrouve une hiérarchie d’importance : sécurité, vitesse, réserve en carburant, etc… Un KPI est la consommation pour 1000 km.

Dans ces 3 exemples, on voit que les indicateurs sont essentiels et contradictoires. Si on augmente la vitesse, on entre dans les zones rouges de la consommation de carburant, du pouls, de la température moteur et du risque aérodynamique. Les indicateurs sont donc à optimiser entre eux.

De façon pas toujours explicite mais instinctive, les KPI sont des ratios, une valeur par rapport à un objectif idéal, une cible ou une limite. A distinguer des indicateurs de moyens, et des indicateurs de résultats.

Les soft skills des indicateurs

Revenons sur l’humain dans le cadre des Entreprises. Vous êtes Manager d’une équipe et d’une activité, en prise de fonction. Qui dit équipe dit partager l’information au maximum. Quand vous travaillez sur une tâche personnelle, vous optimiser un peu inconsciemment vos indicateurs personnels : vos motivateurs et votre ressource d’énergie. Quand vous travaillez en équipe, la communication devient archi-clé ! Pour que chacun ait les mêmes objectifs que vous en tête.

Vous allez donc communiquer sur les objectifs des indicateurs principaux : le volume de production, le résultat et la qualité, notamment. On est encore dans des notions bien vagues. Vous avez certainement en tête ce que vous entendez par production, par résultat et par qualité. Et vos collaborateurs directs en ont certainement d’autres représentations, à moins que vous soyez vraiment explicite. Cela tombe bien, c’est votre rôle !

Pour mobiliser vos collaborateurs, vous allez donc clarifier vos besoins pour les uns et les autres, avec des indicateurs et des objectifs. Chaque objectif est déterminé pour être « raisonnablement ambitieux », et vous allez rendre tout cela visible.

De la visibilité partout

Le mieux, surtout à l’époque du virtuel, est de rendre largement visible sur des documents et des graphiques, l’évolution des indicateurs. Nous sommes ainsi faits que nous avons tendance à viser l’objectif, s’il y en a un. Nous avons aussi tendance à oublier, ou modifier la réalité en fonction de nos fantasmes, émotions et envies. Donc, si vous factualisez les activités et la performance par les bons indicateurs, l’équipe avancera dans cette direction.

Le fait de rendre visible les indicateurs permet à chacun de se responsabiliser, et permet de confronter factuellement les écarts, si besoin. Cela permet aussi d’investiguer les causes d’écarts entre le réalisé et le prévu, pour imaginer des solutions correctives court et long terme.

Mobiliser et faire remédier

Votre tranquillité est de passer du rôle de super-chef-contrôleur-fouettard … (« je ne peux pas compter sur toi. Donc, fais ceci, et encore cela »)

…à celui plus tranquille d’enquêteur-mobilisateur qui pose des questions ouvertes du genre :

1. Comment expliques-tu cet écart entre l’indicateur et l’objectif ?
2. Quelles en sont les causes ?
3. Que proposes-tu pour y remédier à court terme ?
4. Que proposes-tu pour y remédier de façon définitive ? …

Ce type de questionnement va peu à peu développer la créativité et les prises d’initiatives au niveau N-1, et permettre à chaque niveau hiérarchique de mieux se centrer sur ses rôles et responsabilités.

Motivation vs. Compétences

Ainsi, vous allez identifier le niveau de motivation et de compétences du collaborateur. A-t-il besoin d’une formation par un pair, par vous, à l’extérieur ?

Si c’est un souci de motivation, le seul fait de le mobiliser par des questions ouvertes est une première étape pour le mobiliser. A défaut, des ordres venus d’en haut l’encouragent à se reposer sur vous. Comme on dit, il vous met le singe sur vos épaules. Si vous, expert du sujet, vous vous empressez de faire valoir votre expérience, ce petit jeu reboucle à l’infini. D’où, des managers qui me disent « c’est un mauvais » ou bien « c’est un fainéant ». Eh bien oui, ils encouragent à se faire refiler le singe. Le Manager s’occupe de tout, jusqu’à s’épuiser, d’où les burnout par non-délégation.

En mobilisant, et en formant, vous allez peu à peu pouvoir déléguer de plus en plus, graduellement. Fini les excuses pour dire : « ça ira plus vite si je le fais moi-même, ou si je lui dis quoi faire ».

Rappelez-vous, si votre rôle est de bien recruter, votre rôle est surtout de bien développer vos collaborateurs, faire grandir l’équipe pour que vous vous consacriez de plus en plus aux activités de votre niveau : organiser, anticiper, voir plus loin.

De la reconnaissance positive et de l’explicite !

Si l’indicateur est à l’objectif, vous distribuez des félicitations sincères, un « super », un « bravo ». L’implicite, ici, devient un démotivateur !

Dans tous les cas, ratées ou réussites, vous donnez aussi des encouragements explicites pour progresser ou pour continuer : « je te fais confiance », « je compte sur toi ». Ainsi, vos collaborateurs entendent bien du positif qui leur montre la direction que vous attendez d’eux.

Si le résultat est loupé, des soupirs, un ton exaspéré, du cynisme, voire des engueulades ou de l’indifférence vont envoyer de la reconnaissance négative, c’est à dire des encouragements à recréer une situation qui reproduit cette forme d’attention, même si elle est négative !

Soyons clairs, certaines relations hiérarchiques fonctionnent comme cela à tous les niveaux. Entre un manager et un collaborateur, les comportements bourreau-victime sont fréquents. Soyez sûr d’une chose, cela se co-construit: soit vous l’initiez en tant que Manager et votre collaborateur vient votre souffre-douleur, un bon à rien. Soit, c’est lui qui initie son rôle de victime (parce qu’il est câblé ainsi depuis son plus jeune âge) et vous tombez dans son piège en réagissant en bourreau.

En tant que N-1, vous pouvez aussi tomber sur un supérieur hiérarchique bourreau, qui « ne sait pas faire mieux » que de pourrir ses N-1. Comment allez-vous faire pour ne pas tomber dans le piège de la victime ?

Les KPI, quel intérêt ?

Pour le Manager que vous devenez à présent, les KPI doivent correspondre à votre feuille de route.

Avez-vous des objectifs de changement ? De qualité ? De remobilisation ? Ou de productivité ? Ou encore de backlog (une pile de trucs en retard dans l’activité que vous découvrez à votre prise de poste) ? Dans tous les cas, installer et mesurez ce que vous voulez suivre, par les bons KPIs.

Puis, vous allez communiquer sur les bons indicateurs à tous vos N-1, jusqu’au terrain pour que chacun soit conscient des enjeux et contribue à sa mesure.

Le simple fait d’afficher un indicateur et son objectif encourage à le suivre : Imaginez la route sans panneaux de limitations de vitesse et sans compteur de vitesse derrière le volant ?

Je me souviens d’un projet où le Directeur de l’Entité se sentait très réticent à parler du principal sujet d’un des 2 services : des pertes récurrentes compensées par la rentabilité de l’autre, sans aucune raison valable ! Donc, soit on arrivait à lui redonner de la rentabilité, soit il allait fermer, corps et biens. Je l’ai encouragé à communiquer cash. Il a défini les indicateurs à suivre, avec des objectifs journaliers et hebdomadaires. Le Manager les a diffusés et suivis, en les affichant clairement. Le projet a rapidement décollé, avec la contribution des plus opposés au système : les rebelles et les délégués cégétistes. L’activité est redevenue rentable.

Un peu de hard skills pour le fun

Pas que pour le fun ! En comprenant la mécanique des indicateurs, un Manager peut transmettre ces connaissances pour mobiliser ses collaborateurs. Quand ils comprennent mieux eux aussi cette mécanique, ils vont plus facilement comprendre leur contribution à l’œuvre collective et gagner en autonomie. Le Manager se trouve d’autant plus disponible pour se concentrer sur ses activités plus long terme.

Les 3 niveaux d’indicateurs

Commençons par des 3 types indicateurs : Terrain, Management et Direction, sans connotation aucune. Terrain signifie faire, Management signifie maîtriser et Direction signifie cap.

Les entreprises mesurent souvent trop bien les indicateurs de résultat : le chiffre d’affaires et la marge, et méconnaissent les leviers de ces résultats.

1. Les indicateurs de Terrain

Ce sont des Indicateurs de Volume (IV), le nombre de tâches effectuées. Ce sont des séries de 4 batons barrés par un 5e, ou des compteurs. D’ailleurs, on en trouve à tous les étages de l’Entreprise ! Ces indicateurs de volume ne sont pas des KPI, car on gardera plutôt l’appellation KPI pour des ratios. En effet, un volume en soi ne représente pas une performance. Il faut le comparer à un objectif de volume. Ainsi, le ratio des 2 devient un KPI de « production ».

• Mots d’un article et le nombre d’articles pour un rédacteur,
• Factures et écritures saisies pour un comptable
• Appels ou visites prospects et clients pour un commercial
• Idées et crobars pour un créatif
• Courses et km parcourus pour un coursier
• Réunions tenues pour un Manager (réunions d’équipes, en un à un, de types hebdomadaires à annuelles)
• Projets démarrés, puis terminés, pour un Manager
• Interaction pour régler des problèmes terrain, pour un Manager
• Interactions et décisions stratégiques pour un Directeur

2. Les indicateurs de performance (IP)- les KPI

Ils viennent en 2e lieu. Ce sont des ratios. Ce sont souvent les indicateurs clés pour les Managers. Ils font souvent défaut dans les entreprises. Je reprends les mêmes exemples en simplifiant encore.

• Mots écrits/Heure, le nombre d’articles /Jour ou /Semaine
• Factures saisies /Heure ou /Jour
• Appels ou visites /Jour ou /Semaine
• Réunions /Jour ou /Semaine
• Le pourcentage de temps passé en réunions
• Le pourcentage de temps passé en réunions efficaces
• Interactions et décisions stratégiques /Semaine ou /Mois

3. Les indicateurs de résultats (IR)

Ils arrivent en 3e lieu, et pas avant. C’est trop souvent du fric ! Mais pas que. Il y a de l’espoir… Ici aussi, Si ce n’est pas un ratio, on ne gardera pas l’appellation KPI. Et s’il y un objectif, on peut construire le ratio pour en faire un KPI de résultat.

• Le nombre d’article parus, disponible à la lecture
• Le chiffre d’affaires ou les dépenses comptabilisées
• Les commandes passées en chiffre d’affaires pour un commercial
• Les projets de création validés
• Le salaire cumulé du coursier
• L’avancement des projets et de l’activité pour un Manager
• les indicateurs financiers de l’Entreprise pour son développement et sa rentabilité.
• Et plus récemment, la RSE pour un Directeur. RSE= Responsabilité Sociétale de l’Entreprise, les critères ESG (Environnement, Social, Gouvernance). Nous y voilà pour l’espoir d’indicateurs non financiers !

Niveaux d’objectifs – Pas d’objectif ? Pas de cap ! Pas de KPI !

Pour chacun de ces indicateurs, il y a un objectif défini. Ce n’est pas forcément « le plus possible », car l’humain a un rythme de travail à respecter pour qu’il soit productif et motivé sur le long terme et qu’il produise de la qualité. De plus, il n’y a pas de planète B avec des ressources illimitées.

Certains indicateurs doivent même tendre vers 0. Par exemple, un Manager qui est constamment sollicité pour régler des sujets terrain peut se mettre en place et analyser l’indicateur : nombre d’interaction pour régler des problèmes terrain, pour trouver des moyens de réduire significativement cette occupation.

Quand un indicateur atteint son objectif « raisonnablement ambitieux » de 80%, surtout si on part de 20%, le Manager attend ce moment pour le relever à 90 ou 95%, et il communique pour rappeler que le but n’est pas de courir plus vite mais de continuer à s’organiser mieux pour résoudre durablement les écueils encore récurrents.

En revanche, pour les ratios de qualité, il y un moyen pour progresser constamment. Ainsi, on passe de % à ppm (parties par millions) quand on commence à plafonner à 99,9 %. En changeant d’échelle, on fait ainsi apparaitre une marge de progrès. Ce ratio ppm est très utilisé dans l’industrie (automobile ou aéronautique) où on doit assurer un haut niveau de sécurité sur des pièces produites en grand volume.

Quand suivre quel indicateur ?

Puis, a-quand un indicateur atteint son objectif, qu’il soit du 1ier, 2e ou 3e type, on va en espacer la revue, et on va naturellement mettre le focus sur d’autres indicateurs, avec la communication descendante pour mobiliser tout le monde dans le même sens.

Que faire d’un KPI qui est loin de son objectf ?

C’est là qu’entre en scène, la fameuse analyse des causes d’écart, un Pareto factuel obtenu par des relevés d’incidents. De façon plus hard encore, des analyses plus élaborées et des statistiques. Et de façon plus light, une ou deux causes d’écarts sont facilement identifiées, et vous demandez à votre N-1 concerné de proposer une solution.

Donc, la revue des indicateurs, dans la réunion hebdomadaire, par exemple, va donner lieu à l’identification d’actions correctives, à court et long termes, qui vont apparaître sur le plan d’action de la réunion. La boucle de progrès est enclenchée !