Le leadership management, c’est la capacité à entraîner ses collaborateurs, tantôt en position haute, tantôt en position basse, et le plus souvent en position intermédiaire. Donc ni chefaillon, ni mollasson !
Anecdotes tragi-comiques pour illustrer quelques erreurs de position
Un Manager peu courageux et pas impliqué : « Débrouillez-vous ! J’veux pas l’savoir ! »
Un autre Manager, pas très clair : « Faudrait pas que ça traîne trop longtemps »
Manager rigide et hors sujet : « Faites ce que je dis ! » Pour quel objectif ? …
Un Manager copain : « Tu n’as l’air pas d’aimer ce projet »
Le Manager solo. J’avais fait un jour une proposition pour un client et l’avais soumise à mon N+1 pour avis. Il l’a entièrement réécrite dans la soirée, sans me prévenir ni m’associer. Et il l’a juste envoyée lui-même au client, en me mettant en copie cachée.
Le même Manager dans le rôle café du commerce : « cela ne me gêne pas du tout qu’on passe 3 heures en réunion et qu’il n’en sorte rien »
Une dernière avant de passer aux choses sérieuses !
Manager déco : un Manager d’usine, cravates Hermès et pochettes, passait son temps à peaufiner la déco de son usine, dénichant des objets industriels anciens magnifiques pour les cours intérieures ; achetant une sculpture moderne pour la pelouse d’entrée ; faisant faire des nappes brodées aux marques de la maison pour le salon de Direction. Il y avait aussi un beau graphique en couleur (toujours le même !) sur son pc, légèrement tourné vers les visiteurs.
Le leadership management
Les Anglo-Saxons parlent de management, c’est à dire de gestion, d’organisation, etc.
Et de leadership; c’est à dire : entraîner les équipes vers des objectifs d’Entreprise.
Leadership management signifie donc le « management du leadership », c’est à dire la gestion et l’organisation de l’Entreprise pour entraîner les salariés vers des objectifs d’entreprise. Well !
Le leadership management par la position haute
La position haute correspond à la posture d’un sachant, d’un disant, d’un décidant. Ce serait un piège classique de croire qu’un Manager doit être l’expert de ses N-1, qu’il doit tout savoir pour tout décider, n’est-ce pas ?!
La position haute est en revanche la position qu’un Manager doit aborder dans certaines situations. Notamment pour montrer le cap, clarifier la stratégie, les objectifs, les attentes du business, et ses attentes pour chacun de ses collaborateurs. Egalement pour recadrer, confronter, et prendre des décisions qui sont de son ressort, quand elles sont vraiment à son niveau hiérarchique et de son rôle de Manager. Ou qu’elles s’imposent du fait de carences d’autres Managers.
Le leadership management par la position basse
La position basse correspond à la posture d’un non-sachant, d’un non-disant, d’un non-décidant. Dit autrement, pour un Manager, la posture basse correspond à la posture de :
- Ne pas savoir, car un Manager a tout intérêt à s’entourer de collaborateurs plus experts que lui sur leur savoir-faire technique.
- Faire parfois semblant de ne pas savoir. Pour stimuler ses N-1. Pour les valoriser, pour les encourager à prendre des initiatives et devenir plus autonomes, pour les faire grandir. Et pour recueillir leurs idées différentes et innovantes.
- Questionner avec des questions ouvertes.
- Ne pas prendre de décision, si elle peut être prise à un niveau plus près du terrain, ou si elle devrait être prise par sa hiérarchie.
Le contraste entre les positions s’établit naturellement
Quand un Manager se met en position haute, il a doublement tendance à mettre son collaborateur en position basse :
- La soumission a l’autorité hiérarchique est souvent inconsciente et réelle
- La position basse est une position naturelle en réponse à la position haute (sauf pour les rebelles)
Ex : Un Manager demande de faire un truc urgent, Le collaborateur va généralement obtempérer.
A contrario, quand un manager se met en position basse, il a triplement tendance à mettre son collaborateur en position haute :
- La soumission à l’autorité hiérarchique est encore opérante
- La réponse mécanique naturelle à la position basse est la position haute
- Le manager envoie de la reconnaissance à son collaborateur en l’invitant à s’exprimer
Ex : A une question, on répond naturellement par une réponse (il n’y a que les politicards qui répondent par une question ! )
Les bugs de positions dans le leadership management
Les principaux bugs du leadership management, c’est quand on est coincé dans son rôle hiérarchique, ou à l’envers !
Le Manager est coincé en position haute
Sa responsabilité
Un Manager rigide, autocratique, agit souvent en croyant que c’est bien ainsi. Il fait du mieux qu’il peut ! C’est lui qui doit décider, parce que c’est son rôle, ou parce qu’il pense que ses N-1 ne sauraient pas le faire. Le risque est qu’il s’épuise à ce jeu, autant qu’il dissuade ses N- à prendre toute initiative, qu’il les empêche de s’exprimer et de grandir. Il devient d’ailleurs candidat au burnout ou à la crise cardiaque.
Autre cas de figure où le piège de la position haute se referme doublement :
1ier piège : Le Manager aime se mettre en avant en montrant son savoir. Il se fait plaisir. Ça fait du bien à l’égo ! Mais, 2e piège, en se mettant ainsi en position haute, il met mécaniquement son interlocuteur en position basse. Ce Manager, en général, ne maîtrise pas le questionnement ouvert, ou même le questionnement tout court !
La responsabilité du N-1
Un N-1 peut pousser son Manager peu affuté à prendre toutes les décisions. Le N- ne veut pas prendre de décisions, il n’a pas d’idées, a peur de se tromper. Ou bien il s’investit au minimum, et son Manager compense, éventuellement satisfait de se sentir utile.
Le Manager est coincé en position basse
Sa responsabilité
Il arrive qu’un Manager ne prenne jamais de décision, soit parce qu’il est ailleurs, pas investi pour son équipe, ou simplement frileux de se mouiller. Il encourage implicitement ses N- à prendre ses décisions à sa place (je parle bien des décisions qui ne leur reviennent pas), ou à se désengager.
La responsabilité du N-1
Un N-1 peut avoir un tempérament agressif qui l’amène à décider au-dessus de son niveau. Ou bien il prend tellement à coeur l’Entreprise qu’il préempte des décisions qui ne sont pas de son ressort. Il encourage implicitement son Manager à lui laisser la main. Cela peut mener à des erreurs, car chacun devrait prendre des décisions à son niveau en fonction de son rôle et des informations qu’il reçoit et couvre à son niveau.
On sent bien qu’à défaut de gérer son leadership, un Manager peut générer des situations anormales qui se co-construisent en conséquence.
Les escalades, autres bugs
Escalade en position haute
Le Manager et son N-1 veulent tous les deux avoir raison. C’est à celui qui aura le dernier mot. Erreur du Manager. cf. l’entretien de décision.
Escalade en position basse
Le N-1 se met en position basse pour ne pas s’impliquer. Le Manager sera mécaniquement incité à se mettre en position haute et se retrouve avec un singe sur les épaules. Il devrait donc de mettre en position encore plus basse que son N-1. Mais il y a une limite, c’est quand le N-1 est un expert de la position base et continue à s’y planquer. Le Manager devrait alors repasser en position haute et décider quelque chose. cf. l’entretien de décision.
La parité entre N et N-1
Situation normalement la plus fréquente !
En fait, dans les Entités dynamiques, les managers sont, le plus souvent, en situation paritaire. Paritaire signifie « complémentaires dans nos différences ». C’est à dire que le Manager a des informations de son niveau, souvent à plus long terme et son expérience est souvent plus conséquente. Mais il peut aussi avoir des limitations qu’il a pu se créer par ses expériences de loupés.
De façon complémentaire, son collaborateur détient des informations plus proche du terrain, souvent à plus court terme. Mais il a aussi souvent moins d’expérience, et aussi moins de barrières mentales car il a moins mangé de vache enragée. Il peut avoir plus des rêves, des idées innovantes et sortir du cadre plus facilement. Ces échanges « paritaires » sont donc souvent très enrichissants.
Dans le conseil en organisation, nous prenions toujours soin de créer des workshops multi-métier-multi-niveau. Cela permettait de collecter beaucoup plus d’idées. Et aussi de créer du lien de qualité autour des décisions qui suivaient ces échanges paritaires, non hiérarchiques.
… A condition de ne pas s’y coincer !
Evidemment, au bout d’un échange paritaire, une décision doit être prise. Au bon niveau, soit N, soit N-1, en fonction des rôles et responsabilités de chacun, par rapport au sujet en question. Ce n’est donc pas toujours la décision du Manager N+ qui prévaut ! Mais c’est lui qui doit fixer le cadre, s’il demande à son N-1 de prendre la décision à son niveau.
Le rôle du Manager
Le Manageur, expert en leadership management, est donc devenu attentif à :
- passer le minimum de son temps en position haute. En revanche, dans ce minimum, Ã bon escient !
- utiliser son pouvoir de décision hiérarchique à bon escient
- ne pas se laisser piéger par des collaborateurs trop ou pas assez…
- encourager les temps paritaires, sources de meilleure cohésion d’équipe et de meilleures décisions.
Le rôle du N-1
De la même façon, un Manager(N) ne se laisse pas enfermer dans un rôle subalterne quand une décision doit être prise à son niveau et que son supérieur hiérarchique(N+1) décide à tort à sa place. Il prend sa place, avec élégance et respect bien sûr.
Et tout aussi important, il n’endosse pas le rôle son propre Manager(N+1) si celui-ci ne décide pas à son niveau, mais lui demande élégamment de décider, d’arbitrer, en lui soumettant des alternatives. Ce N ne devient donc pas plus royaliste que le roi, en outrepassant son rôle ou en se créant des soucis qui ne relèvent pas de sa position.
Le bon leadership management : la flexibilité
A chaque niveau de Management, un Manager expert des 2 positions joue en permanence avec des oscillations :
- En position paritaire, il se nourrit de plein d’informations tous azimuts, Ã tous niveaux
- En position haute, il décide et donne le cap, de façon plus explicite et plus claire, assurément !
- En position basse, il pose des questions ouvertes, responsabilise ses collaborateurs et leur délègue de plus en plus de responsabilités. Pour qu’il puisse lui-même s’élever davantage, pour mieux orienter et organiser son périmètre.
Dès votre prise de fonction, comment jouez-vous la flexibilité entre positions haute et basse ? Et en aval de votre prise de poste, sur quels sujets et à quels moments voyez-vous bien se dessiner les temps en position haute, ou basse ou paritaire ?
Quel temps passez-vous en position paritaire, toute l’équipe debout, ou tous autour d’une table ronde, vous assis surtout ? Y compris dans des situations où vous prenez la position haute ponctuellement.
Avez-vous encore besoin du formalisme d’un bureau pour confronter, recadrer ou décider ?
Pouvez-vous sentir plus de flexibilité autour de cette table ronde, comme un rappel discret pour vous ?
Autant qu’un message paritaire pour vos collaborateurs ?