La Matrice des compétences ? Pour accélérer la montée en compétences de l’équipe

La matrice des compétences va vous faciliter votre prise de poste. Vous vous doutez que vous devez transférer vos savoir-faire techniques pour vous concentrer sur vos rôles et responsabilités. Mais vous connaissez encore peu votre équipe. Et vous soupçonnez aussi qu’il y a des talents cachés et des pépites d’expertise. 

La matrice des compétences pour sortir du flou !

Vous voulez identifier opérationnellement qui sait faire ou pas. Sans usine à gaz, sans concept-slides (dans le style des concept-cars !)

Vous allez donc identifier qui est réellement opérationnel dans ses compétences pour :

• Dénicher des compétences insoupçonnées ou en jachère
• Stimuler le progrès sur les carences bien cachées sous le tapis

Par exemple, déclarer être compétent sur XL, ok et jusqu’où ? Y compris pour les fameux tableaux croisés dynamiques, ce magnifique outil d’analyse ? Un collaborateur l’utilise dans son coin en 5 minutes, tandis qu’un autre passe des heures à faire des calculs.

Ou bien, il y a cette juriste chevronnée, au top des finesses du droit social pour répondre à ses adhérents, mais qui n’a jamais capitalisé son savoir, faute de savoir utiliser une base de données. Ah, elle part bientôt à la retraite avec sa mémoire remplie de 30 ans de pratique… ?

Voici donc une technique aussi simple que puissante qui apporte :

• De la visibilité sur les compétences de l’équipe, tant pour le Manageur que pour chaque co-équipier
• De la visibilité sur les potentiels à utiliser ou à développer
• De la participativité
• De la cohésion déléguée, celle qui se développe entre les pairs, en direct
• Des moyens de former l’équipe en interne, à moindre coût
• Une hotline partagée sur des compétences opérationnelles
• De la visibilité sur les vraies carences en compétences de l’équipe, pour générer des formations à l’extérieur

Matrice des compétences de l’équipe

La matrice de compétences est un tableau à deux entrées : elle met en correspondance les compétences et les personnes, vous y compris, et également souvent des collaborateurs d’autres périmètres de l’Entreprise.

Au croisement des lignes et colonnes : les niveaux de compétences identifiés, de 0 à 3. Où :

• 0 = Je ne connais pas
• 1 = Je connais un peu et je tâtonne encore
• 2 = Je suis compétent et plutôt autonome
• 3 = Je peux transmettre mon savoir-faire

Une approche individuelle puis d’équipe

Cette matrice est d’abord préparée par chacun sur l’ensemble de ses compétences. Il s’auto-évalue en les listant dans le détail, et le sous-détail (cf. Excel et les TCD, ou Word et les publipostages)

Puis, en réunion 1 à 1, vous revoyez et challengez gentiment, en plus comme en moins, chaque compétence pour affiner la liste des compétences et les niveaux d’autonomie. Vous utilisez des questions ouvertes autant pour impliquer que pour recueillir le bon niveau d’information.

Exemple :

• Non pas : « Est-ce que tu es sûr que tu es au niveau 2 sur cette compétence ? »
• Mais : « Que penses-tu de telle situation où … ? »
• Ou bien : « Comment peux-tu illustrer ton niveau [pour telle compétence] par une situation récente ? »

Vous sentez la différence ?

Vous invitez chacun à la sincérité. Il est davantage question de préparer la progression de chacun que d’être tout lisse et parfait. Vos précautions de langage ainsi que votre méta-communication vont y aider.

Ensuite, vous faites appel à l’expert XL niveau 2 ou 3 pour qu’il consolide les matrices individuelles pour l’ensemble des personnes concernées.

Des codes couleurs allant du rouge (0), orange (1) au vert (2), et bleu (3) permettent des visualiser facilement les carences globales, comme les potentiels de formations croisées, entre interne, entre binomes de type [3-autre] selon les besoins.

Une réunion de synthèse permet de présenter tout cela et de responsabiliser les participants :

• D’identifier quels objectifs de niveau se fixer pour chaque savoir-faire
• De se constituer en binômes
• De se caler des sessions de formations croisées peu à peu
• De caler tout cela avec un planning et/ou un plan d’action

Le kpi de la matrice de compétence

L’indicateur de compétence de l’équipe ? C’est le cumul des scores des niveaux de compétences de la matrice complète (y compris le Manager, dans le seul rôle de transmettre, donc pour ses niveaux 3). Cela permet périodiquement au Manager et à chacun de visualiser la progression de l’équipe en niveau et en autonomie. Et ainsi adapter le rythme des besoins de formation. Comme pour tous les indicateurs, un objectif à X mois, un ratio, et un graphe de progression …

Par exemple : à 50 points, cette équipe en est à 30% de l’objectif cible de 150 des niveaux cumulés pour leur matrice de compétences dans un an.

Vous allez donc peu à peu combler les gaps entre les déficits de compétences de l’équipe et les expertises, ainsi que le manque de polyvalence pour les remplacements lors des congés. Grâce aux nouvelles complémentarités, des dialogues créatifs et des échanges de pratiques vont émerger.

Si vous, le Manager, êtes le seul expert de l’équipe, votre rôle peut être de transférer vos compétences. De façon structurée, avec des workshops qui peuvent être très courts : ordre du jour, objectif, documents de supports, exemples, mise en situation, validation de la compétence transmise, puis suivi de la montée en compétences. Cela est bien différent par rapport à donner des instructions où le collaborateur reste un exécutant à mémoire courte.

Il vous reste ensuite à déclencher des formations extérieures pour les absences d’expertise plus ciblées (pas de niveau 3 en interne). Puis diffusion de cette nouvelle compétence en interne quand la personne formée atteint le niveau 3 dans sa pratique.