Impliquer tout en faisant une demande difficile

Impliquer est un des comportements clés d’un Manager, dès sa prise de fonction. Avec une demande difficile, ça se corse carrément ! N’est-ce pas ?!

Impliquer ? Argg ! Demander ? Argg ! Les 2 en même temps ? Ouf !

Certains pensent qu’ils sont tranquilles sur le sujet. Pourtant leurs demandes sont plus ou moins teintées de nervosité, ou d’agressivité dans le ton. Juste pas assez serine pour masquer le malaise que d’autres ressentent plus directement.

D’autres s’arment de courage ou sont juste dans le rentre-dedans. Du coup, la demande est brutale et génère de la résistance. Plus ou moins volontaire. Mais c’est juste une réaction normale de défense.

Si ces 2 mots, demander ou impliquer, vous mettent mal à l’aise d’une façon ou d’une autre, alors voici de quoi gagner en sérénité. Avec un peu de pratique tout de même !

Impliquer fâche ! Parce qu’on se fait du cinéma, de la lecture de pensée. Du coup, des petites craintes, ou des peurs archaïques remontent à la surface. Leur énergie est suffisante pour nous faire esquiver un comportement pourtant simple en apparence : prendre sa place en faisant simplement une demande. Simplement ou avec courage ? la première option est plus fun. Nous y venons.

Quelques exemples de demandes « difficiles » à faire à un collaborateur :

• Décaler des jours de repos
• Décaler des congés
• Travailler en heures supplémentaires (quand ce n’est pas du tout la culture)
• Prendre une activité en dehors des usages ou en plus de la charge de travail, …
• Prendre une activité ou un projet un peu compliqué ou engageant pour le collaborateur.

Les craintes et les peurs

Il y a tout d’abord la crainte de prendre la parole sur un sujet délicat, qui engage dans la relation. Les comportements d’escalade et d’affrontement ne sont pas loin :

Je demande (position haute). Déjà, je peux craindre de déranger. Et puis, mon collaborateur peut refuser : il se met donc aussi en position haute, et l’escalade vers le haut démarre ! Ou bien je suis le chef : j’impose (position haute également, et maladroite relationnellement, de surcroit). Du coup, mon collaborateur se met en colère de mon abus d’autorité (re-position haute), et c’est parti pour un dérapage !

Il y a aussi des peurs irrationnelles. Exemple, la peur du refus. Le refus fait peur ! Ben oui, le collaborateur a le droit de refuser une demande, et il va plus certainement la refuser si la demande n’est pas claire, ou si vous ne montrez pas un minimum de respect et d’habilité dans la relationnel. En langage courant, on dit : faire perdre la face vs sauver la face. En psychologie de la relation, on s’intéresse aux mécanismes de reconnaissance.

L’autre peur irrationnelle est celle de prendre sa place, juste sa place, si la demande est juste ou justifiée par un besoin opérationnel.

Impliquer de façon juste et justifiée, plutôt qu’en se justifiant

Tout d’abord, votre demande doit reposer sur des faits justes : des besoins sûrs de l’Entreprise, avec justice et équité. Pas des trucs tordus liés à du favoritisme, votre confort personnel ou autre. Sinon, c’est sûr que ça peut partir en vrille sans trop tarder.

Du coup, vous allez pouvoir faire votre demande de façon claire et concise, sans justification emberlificotée.

Parfois, il vaut mieux assumer par une décision plutôt qu’une demande. Mais si la décision est un peu tordue, vous allez peut-être grignoter votre crédit d’autorité … autoritaire. En plus, vous allez devoir tenir une comptabilité pour ce crédit qui s’effrite. Pas top, ce type de management. Vous cherchiez « spirale de sérénité » ?!

Se justifier ? Cela est souvent perçu comme tel, quand on commence par faire la demande, et qu’on continue avec « parce que ». Il vaut mieux préparer un échange en commençant par les faits, comme décrit ci-dessous.

Courage et simplicité

On entend souvent parler du courage managérial : il va être à l’œuvre ici, pour prendre votre place en tant que Manager, notamment en prise de poste. Autant prendre votre place dès le début pour instaurer cette habitude pour vous et pour votre entourage professionnel.

Qui dit courage dit peur irrationnelle ou menace réelle. Mais rien de tout ça ici, si vous prenez effectivement votre place dans votre environnement tel qu’il est, c’est à dire souvent un peu chaotique, c’est la vie. Et toutefois avec vos prérogatives de Manager, c’est à dire de décideur. Quand c’est à votre niveau de prendre une décision. Pas dans les autres cas !

Pour sortir de l’épreuve du courage managérial, vous allez regarder et analyser vos peurs, et les mettre temporairement au vestiaire, pour sortir de l’émotion. Vous pourrez les reprendre plus tard. (Bon, ça, c’est la version courte, et ça peut marcher. Sinon, un coach peut être utile !) Si vous avez retrouvé votre calme et votre sentiment de légitimité, la suite est plus technique et toute aussi importante pour la relation. Vous allez faire et tenir votre demande sans agressivité et sans être timoré.

Les 7 étapes de l’Entretien pour impliquer avec cette demande difficile

1- Accueil positif

Cet accueil positif consiste à accueillir votre collaborateur avec un mot de bienvenue. Rien en rapport avec le rôle professionnel, mais simplement avec la personne en tant qu’humain. Cela peut être : « Bonjour, bienvenue, assied-toi, mets-toi à l’aise / j’espère que tu as passé un bon weekend / sympa ta cravate / ta chemise / ah, jolie nouvelle montre / sympa ta nouvelle coiffure / … » Quelque chose que vous pouvez observer de positif et reconnaître sincèrement. Si vous n’êtes pas trop serein, tenez-vous en au minimum : « Assied-toi, mets-toi à l’aise », avec un regard respectueux et sincère. Vous allez être attentif à ne pas trop en faire. Et vous allez surtout être attentif à en fair un peu…

Ici, vous donnez de la reconnaissance inconditionnelle.

Si vous zappez cette étape primordiale, votre interlocuteur se sent inconsciemment traité comme un pion, pas comme un être humain, sensible et avide de reconnaissance.

2- Des faits réels et concrets, quantitatifs, et une demande claire

A présent, après une phrase de méta-communication : « j’ai besoin de te faire une demande », et un silence, vous citez les faits objectifs qui motivent votre demande. 

Vous continuez par énoncer la demande claire à votre collaborateur. 

Dans cette phase, vous prenez clairement votre place de Manager, c’est à vous-même que vous donnez de la reconnaissance inconditionnelle dans votre rôle professionnel. Vous vous entendez le dire, et c’est bon pour vous. En même temps, votre collaborateur vous l’entend le dire et cela lui rappelle que vous êtes son Manager, dans votre rôle. 

3- Écoute réceptive, le cœur de l’entretien pour impliquer après cette demande difficile !

L’écoute réceptive est l’étape qui suit directement les faits et la demande.

Cette étape est critique !

Vous allez écouter tout ce que votre collaborateur va « répliquer Â» ou « objecter Â». Vous pouvez vous attendre à des objections un peu molles, pour la forme. Ou au contraire à des objections virulentes, voire exagérées : colère, menaces, déclarations inexactes, agressivité. Quoi que votre collaborateur dise, vous devez absolument l’entendre et l’écouter sans contre-objecter, sans escalader. Sinon, vous ratez complètement cette étape et tout le processus tombe à l’eau !

A chaque déclaration de sa part, vous allez dire « J’entends… J’entends… J’entends… / Tu dis que [verbatim] / Je t’écoute / Continue / Quoi d’autre ? / … As-tu quelque chose d’autre à dire ? /

Plus le collaborateur a besoin de reconnaissance suite à votre demande un peu forte en café, et plus il va venir inconsciemment vous chercher avec des déclarations « exotiques Â». Le Collaborateur peut augmenter la virulence de ses propos pour tester (inconsciemment) si vous le reconnaissez inconditionnellement, alors que vous lui faites une demande exigeante ! Si vous tenez cette posture d’écoute réceptive jusqu’au bout, sans aucune contre-objection ni escalade, votre collaborateur va vraiment s’entendre entendu, donc reconnu inconditionnellement ! Et la séquence aura duré maximum 5 minutes chrono. 

Si vous ne tenez pas l’écoute réceptive et apportez des contre-objections même justifiées (« c’est faux, c’est injurieux, ça je ne peux pas l’entendre », ou pire, vous entrez dans une escalade de pouvoir (vous vous imposez en faisant le chef, etc…), vous réduisez à néant vos espoirs d’obtenir un début de ralliement de votre collaborateur à votre demande difficile. Au mieux, non reconnu et vexé, il jouera au sous-marin et ruminera une revanche. 

En bref, vous ne pouvez pas faire l’économie de reconnaître inconditionnellement une personne si vous voulez obtenir sa mobilisation et son implication. Vous l’écoutez, ça passe, vous escaladez, ça casse ! Étape essentielle, donc. 

4- Question impliquante

A la suite d’une conclusion sincère à l’étape précédente « Je n’ai rien à ajouter Â» (dixit le collaborateur), vous enchaînez par un tranquille : « Que proposes-tu ? Â» Sans avoir à rappeler la demande de l’étape 2, puisqu’elle n’a pas changé. Et vous n’avez rien à ajouter non plus (si ce n’est un éventuel ultime « Je t’ai entendu Â» préalable à cette question impliquante)

Puis, vous ne dites rien d’autre. Vous écoutez et vous prenez note en accusant réception de l’implication que vous entendez. Vous pouvez ajuster, avec des questions ouvertes.

Ici encore, vous reconnaissez implicitement et inconditionnellement chacun dans son rôle professionnel, n’est-ce pas ?

5- Confirmation

Vous allez confirmer ce que le collaborateur va proposer, sous forme de plan d’action s’il y a des actions spécifiques associées, et vous calez une date de reconfirmation ou de revue, selon le cas. Super important bien sûr, pour cranter l’accord.

6- Marque de confiance

Vous terminez l’entretien en disant « Je te remercie / Je te fais confiance Â». Ces deux phrases sont une ou 2 autres marques de reconnaissance conditionnelle / inconditionnelle, puisqu’elles sont conditionnées / ou pas encore, à un résultat tangible.

7- Revue à date

Dans le cas où vous avez calé une date de revue du plan d’action. Si vous avez un empêchement, anticipez et recalez un nouveau rendez-vous de reconfirmation ou de revue. Arrangez-vous plutôt pour avoir calé un créneau qui ne risque pas d’être décalé. Votre rigueur fait partie du processus d’implication. 

Pour ce RV, vous remerciez à nouveau votre collaborateur pour son implication. Et s’il reste une partie de la demande en suspens, vous mobilisez de la même façon que ci-dessus. Si la reconfirmation aboutit à un échec de votre demande, posez des questions pour comprendre. Posez-vous aussi des questions pour comprendre ce que vous avez loupé. Et décidez en vous-même de la suite à donner. 

Dans mon expérience personnelle et par le biais de mes clients, ce processus marche à 99%, à condition que vous ayez mis 100% de votre responsabilité de votre côté ! Le 99% inclut même des cas apparemment impossibles, et le 1% est pour le cas atypique. Si vous êtes en dessous de 99%, c’est que vous n’auriez pas été dans votre 100%, ou que vous abusez de demandes difficiles. Êtes-vous trop exigeant ? Tirez-vous trop sur la corde ? Vous-même, faites-vous des demandes à votre hiérarchie, ou lui posez-vous des limites raisonnables ?

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Cet article fait partie d’une série de 4, qui adopte une trame précise et similaire. Elle est donc plus facile à mémoriser et adapter en fonction de la situation :

1. Entretien de recadrage
2. Impliquer avec une demande difficile
3. Entretien de décision
4. Demande à votre hiérarchie