Gestion de projet difficile ? Les 7 Clés pour … mobiliser les individus !

La gestion de projet est souvent compliquée « à cause » des individus ! Voici de quoi remettre du fun avec sérieux !

Dérapages dans la gestion d’un projet, la faute à qui ?

La faute à tout le monde ? Vous êtes en prise de poste, avec la difficulté d’être légitime. Les équipes sont éparpillées à distance, et seulement affectées à temps partiel sur vos projets. Et puis, les prestas ont un contrat peu impliquant. Et encore, le sponsor du projet n’est pas vraiment supportif. Le payeur ne déclenche pas les paiements. Les opérationnels métier sont insuffisamment mobilisés.

J’en oublie certainement ! Ah, et vous-même, Manager d’une équipe opérationnelle ou Directeur d’une Entité, vous avez aussi d’autres activités à gérer, surtout en période de prise de fonction. Et vous commencez à flippe devant la montagne de problèmes humains à gérer pour ce projet qui est évidemment clé pour l’Entreprise… Les problèmes techniques suffiraient !

Pourtant, derrière chaque problème technique, il y a de l’humain. Et comme votre rémunération variable dépend un peu de la réussite du projet, ben, faut y aller ! Mais où ? Comment manager chaque personne clé ? Individuellement et collectivement … ?

1- Les Communications et les relations dans la gestion de projet

Dans un projet, tout participant est clé, bien sûr. Vous allez commenter par identifier les 2 extrémités du spectre : les supporters et les opposants.

Vous allez les rencontrer individuellement, car cela nourrit leur besoin humain de reconnaissance, pour remercier et encourager les uns, et pour tenter de rallier les autres.

Les supporters

Autrement dit les « champions du changement », les supporters sont à mobiliser un peu plus. En leur demandant explicitement de se faire votre relai et d’entraîner d’autres personnes, en fonction de leur affinité avec d’autres collègues. Ils vont faire du buzz positif, avec leur style. Leur capacité d’influence est liée un style un peu différent du vôtre, ce qui convient mieux à d’autres, normal.

Par ces relais, vous démultipliez votre impact, et au passage, vous vous allégez votre pression. La réussite d’un projet est avant tout collective ! Cela vaut aussi pour la communication. Votre rôle est, comme tout Manager, de mobiliser et d’impliquer, pas de tout faire vous-même. Même si vous communiquez vous-même au départ sur le projet et ses objectifs.

Les résistants

C’est humain, vous allez en trouver. Toujours pour de bonnes raisons, leurs raisons ! Donc, vous allez les rencontrer individuellement, en prenant du temps, en pratiquant particulièrement l’écoute réceptive d’un entretien de mobilisation.

En les écoutant réceptivement, ils reçoivent déjà de la reconnaissance, ce qui est humainement essentiel. De plus, ils peuvent avoir de bonnes objections, à transformer en bonnes idées à prendre en compte pour faciliter le projet. A terme, ils peuvent aussi basculer dans le camp des supporteurs.

Logiquement, si vous avez bien fait le tour des personnes clés, les autres participants du projet devraient suivre d’une façon ou d’une autre. Toutefois, restez vigilant, en vous assurant que chaque personne monte activement à bord, c’est votre enjeu !

Internes et prestas

Pas vraiment de différence : vous devez mobiliser les uns et les autres avec la même attention et les reconnaître avec la même sincérité. Evidemment, vous avez un levier supplémentaire de recours avec le Manager des prestataires pour les mobiliser et en avoir de compétents.

Donc, vous accueillez chacun avec le même enthousiasme et vous êtes le Manager d’une seule équipe dont vous veillez à la cohésion par des réunions et du festif (café-croissants, a minima).

La communication collective

Autour d’un « café-croissants » festif, vous allez faire une annonce collective du projet, avec ses éléments-clés bien sûr : contexte, objectifs, moyens, …), et surtout avec le message enthousiaste et sincère de réussir collectivement grâce aux contributions de chacun, et grâce aux complémentarités et à l’entraide. Pour cela, vous allez régulièrement prévoir des temps formels-informels d’échanges pour que les uns apportent leur soutien/expérience aux autres et réciproquement.

Les 5 éléments suivants « hard skills » de la gestion de projet

J’ai rassemblé ces 5 éléments ensemble parce qu’ils sont vraiment soudés, comme une armature anti-sismique. Vous allez expérimenter vous-même leur robustesse d’ensemble. Une fois que cette structure est en place, vous pouvez monter les briques de votre projet avec l’aide de chaque maçon.

Ainsi, ces éléments hard skills sont la colonne vertébrale d’un management soft des personnes : l’information est rendue claire et visible, et chacun y trouve son rôle au sein de l’équipe projet. Le Manager y trouve aussi son confort, puisque chacun va avoir tendance à se manager en regard de ce qui est rendu visible.

2- Le planning

C’est évidemment le premier élément de structure, puisqu’un projet, petit ou grand, est par définition limité dans le temps. Vous allez porter une attention toute particulière au planning, dans la description des modules, des tâches, des jalons. Point important : un planning doit être « raisonnablement ambitieux » et ne pas comporter a priori et officiellement de marge de manÅ“uvre. Donc, on ne planifie pas de « temps perdu » dans un planning prévisionnel. Sinon, cela n’encourage pas la mobilisation. En revanche, vous allez vous mettre d’accord sur ce mode tendu avec le sponsor, de façon confidentielle. Ensuite, vous allez vous-même « tenir » votre planning au plus serré. Il est toujours possible de réajuster un planning qui dérape trop, pour garder les équipes mobilisées.

Pour rédiger le planning, c’est un travail d’équipe, d’allers-retours, pour identifier ce qui est raisonnablement ambitieux, ni laxiste, ni irréaliste, ni pondu en solo dans un bureau, loin du terrain et des acteurs. Le travail d’équipe commence là.

Vous pouvez déléguer la mise en forme du planning à un spécialiste. Certains sont bons à sentir comment construire un planning. Plus que d’autres, qui sont plus dans l’adaptabilité, ce qui n’est pas la qualité requise pour ce travail-ci.

3- La réunion de gestion de projet

Cette réunion d’équipe est en général hebdomadaire, mais un rythme bi-hebdomadaire peut être adapté pour doubler le rythme, et revoir le plan d’action 2 fois plus souvent. Du coup, vous cadencerez les actions pour la réunion suivante.

Vous accueillez toujours positivement chacun le plus individuellement possible, et équitablement, quel que soit son rôle et son niveau par ailleurs.

C’est vous qui donnez le rythme. Vous êtes surtout attentif à en être le chef d’orchestre. Le plan d’action est rédigé de façon tournante et vous veillez à ce que les bonnes actions y soient inscrites.

L’attention est centrée d’abord sur l’avancement du planning du projet, normalement, tout est planifié dedans.

Vous reconnaissez les progrès chaque fois que possible, c’est du renforcement positif. Vous êtes attentif aussi à « ne pas renforcer positivement les loupés ». Et puis, vous restez factuel, en écoutant réceptivement les explications (y compris les mauvaises excuses, sans broncher ! Et surtout sans « escalader »). Puis vous mobilisez par « On remet l’action pour la prochaine fois. Qu’en dis-tu ? », ou bien « Que proposes-tu ? Toujours des questions ouvertes !

Vous terminez la réunion avec des remerciements et des encouragements (reconnaissances conditionnelle et inconditionnelle ! )

4- Les indicateurs de la gestion de projet

Le premier indicateur est un ratio se rapportant au volume d’activité prévu, pour suivre l’avancement du projet : réalisé/prévu %. Cela permet de coller au prévu. Si on est en-dessous de 90%, c’est orange, et sous 70%, c’est rouge ! Si on y est, c’est vert. Cet indicateur permet de suivre que chacun fait son taf en temps et en qualité. Cet indicateur doit être affiché visuellement au vu de toute l’équipe et même de tout le monde, et mis à jour chaque semaine.

2 autres indicateurs qualitatifs : la température de l’équipe, et la température des clients du projet. C’est orange, rouge ou vert pour chacun des 2 groupes. Avec des causes bien identifiées par un questionnement ouvert. Et pour vous, cela déclenche des actions sur votre plan d’action personnel. Concertation, écoute réceptive en entretiens individuels, avec une solution pour remettre l’indicateur au vert ! Ce peut être une action de votre part. Vous assumez, et vous vous régalez surtout de la perspective de remettre du vert !

Il y a de nombreux autres indicateurs projets, la productivité : h-travaillées/h-planifiées %, l’OTIF des livrables du projet (on time, in full en %), l’avancement de la consommation du budget temps calendaire et du budget temps de main d’œuvre, des indicateurs qualité, taux de satisfaction clients, … Certains de ces indicateurs sont aussi affichés (et à jour) pour l’effet de mobilisation.

Et puis les indicateurs pour suivre les incidents techniques. Je laisse cela aux spécialistes.

5- Le Plan d’action

Si le planning est en retard, vous recherchez les causes d’écart, et notez des actions correctives dans le plan d’action, dûment attribuées au meilleur responsable possible. Le plan d’action est l’élément central pour les prises de décision, y compris pour renvoyer en sous-groupe ou binôme les sujets qui concernent seulement quelques personnes. Cela évite les longues digressions, ou les échanges limités à quelques personnes pendant les réunions de revue d’avancement. Un responsable est identifié aussi pour ces actions en sous-commission, et on peut passer prestement au point suivant. A la réunion suivante, le sujet aura été réglé.

Donc, le plan d’action remplace un compte-rendu, une économie de temps pour tout le monde.

Diffusion immédiate du plan d’action à la fin de la réunion.

6- Efficacité de la réunion

Mesurer l’efficacité de la réunion est le dernier point à l’ordre du jour de la réunion d’avancement. C’est un document clé, avec son graphique affiché. Cela permet de vous assurer que chacun se mobilise pour que ces réunions soient de plus en plus efficaces.

Et pour finir, encore une clé :

7- Vos Rôles et Responsabilités dans la gestion de projet

On l’a vu, vous êtes à la fois l’inclusionneur en chef des participants au projet et le chef d’orchestre, les deux, et dans cet ordre. Si d’aventure, vous sentez une baisse de motivation ou d’implication d’un participant, vous repassez par la case individuelle de la mobilisation initiale et du management situationnel.

Pas de confrontation longue en réunion de projet, mais en individuel, si besoin.

Pre-present en amont d’un Codir

Dans la même veine, en amont d’un codir de projet, vous allez voir chacun des membres du codir avec les slides de la présentation d’avancement. Et en tête-à-tête, vous les présentez comme des propositions de slides. Vous allez recueillir des remarques. Vous allez aussi écouter réceptivement de façon assidue, pour donner ici de la reconnaissance inconditionnelle. Cela permettra que tous les membres du Codir soient déjà au courant et d’accord sur l’essentiel de ce que vous présentez. Vous évitez les mauvaises surprises et les jeux d’égo. C’est bon pour vous et bon pour le projet !

Votre rôle est aussi d’être le chef d’orchestre dans la réunion de projet, voir ci-dessus.

Vous avez encore un rôle pour impliquer votre sponsor, à qui vous faites parfois des demandes difficiles, pour l’engager si c’est son rôle.

Manager ou acteur ?

Soyez attentif à ne pas tomber dans le piège du débat de spécialistes. Ou bien vous êtes le seul expert et vous pouvez décider, ou bien, mieux, quelqu’un est plus expert que vous, et vous questionnez pour comprendre et prendre la bonne décision, ou laisser l’expert la prendre si c’est à son niveau. Etre chef de projet ne vous oblige nullement à être l’expert, tout comme les Managers d’équipe, même s’ils le sont parfois. Si vous êtes expert, votre rôle est alors de transmettre votre expertise pour pouvoir vous concentrer sur votre rôle de management.