Capitaliser sur un coaching réussi

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Comment capitaliser sur un coaching qui a atteint ses objectifs ? Une Entreprise veut certainement éviter de perdre un Manager ou un Dirigeant qui a pris une nouvelle stature. Un Supermanager en devenir ? Il convient de soutenir son dynamisme.

Un coaching réussi, kesako ?

Souvent, lors des réunions tripartites finales, les 3 parties valident sincèrement les acquis du coaching :

  • Les objectifs de la feuille de route initiale sont atteints. Les indicateurs de résultats initialement identifiés font foi.
  • Le Coaché s’est convenablement remis en question pour travailler ses points de progrès.
  • Il a travaillé sur ses ressentis et émotions, et il a expérimenté de nouvelles façons d’être avec sérénité.
  • Le coach a aidé le Coaché à neutraliser ses résistances et à remédier à ses méconnaissances.

Concrètement, le Coaché peut s’auto-évaluer sur toute sa feuille de route sur une échelle de 1 à 10. Nous notons classiquement un saut quantitatif de 3-5 initialement à 7-9 en fin de coaching.

Par ailleurs, les observateurs opérationnels (hiérarchie, collègues et collaborateurs) remarquent souvent des changements concrets :

  • Plus de calme,
  • Une force tranquille inspirante,
  • Plus d’aisance et plus d’impact en réunions,
  • Des comportements assertifs,
  • Des prise d’initiatives et des idées de changement de type 2,
  • Plus de confiance par une délégation croissante et
  • Une équipe mieux responsabilisée et plus soudée.

Un indicateur assez sûr est le changement de température dans l’équipe :

  • Baisse du turnover et de l’absentéisme (cela est encore plus précieux dans certains secteurs/métiers où le marché est très tendu).
  • Meilleure cohésion.
  • Les initiatives viennent de l’équipe.

Pour le coach

Quant à moi, je porte mon attention sur l’évolution des indicateurs de leadership et de sérénité. Ceux que j’observe directement au fil des séances :

  • Dans le non verbal :
    • Une posture plus droite et détendue, un regard confiant et serein, des gestes détendus et harmonieux, un sourire tranquille
  • Dans le para verbal :
    • Un ton de voix plus tranquille, plus assuré, juste tonique. Un rythme d’élocution plus posé, des pauses assumées dans les échanges
  • Dans le verbal :
    • L’usage de mots plus pro-actifs, par exemple l’usage du je (vs. « on »), « Je vais… » (vs. « il faut que je… »)
    • Une déclaration comme : « j’ai hâte de tester [cela avec mon équipe] »
    • Des traits d’humour (sans ironie)

Les indicateurs initiaux, souvent à l’opposé, m’avaient donné autant d’informations sur le travail à faire.

Le contexte Entreprise est-il porteur ? … ou pas tant que ça, pour capitaliser sur le coaching ?

Le premier sujet post-coaching est la réaction du Hiérarchique au développement avéré d’un Manager. En général, l’entreprise (du type ESG assumé) attend vraiment et soutient le développement continu de ses Cadres.

Par exemple, lors de notre debriefing à froid 6 mois plus tard, un jeune Manager avait fait des propositions innovantes d’évolution de son poste à son Hiérarchique. Ce qui a été reçu 5/5 et mis en œuvre.

Et même, les entretiens annuels y sont une formalité. Car les points mensuels en un-à-un incluent naturellement des feedbacks sur la qualité de la relation (dans les deux sens !) entre Manager et Hiérarchique. En parallèle de la revue de l’avancement des objectifs opérationnels et des projets.

Autre exemple, j’ai accompagné en outplacement un Cadre financier d’une Grande Entreprise « développante » qui m’avait dit avoir été régulièrement promu. A chaque fois, 6 mois avant qu’il sentait qu’il allait commencer à s’ennuyer.

Toutefois, je rencontre encore parfois des situations où le Hiérarchique est lui-même surchargé et ne s’intéresse apparemment qu’aux résultats. Pas tant aux personnes. Parfois, par déficit de savoir-être. Plus souvent, par manque de savoir-faire.

J’ai ainsi participé à une réunion tripartite finale, où sitôt finie, le Hiérarchique PDG, impatient, a bifurqué sur un sujet opérationnel avec le Coaché. Me congédiant de fait, sans même me dire au revoir. Je me suis demandé s’il avait ce comportement dans d’autres situations. Ou s’il n’était tout simplement pas à l’aise avec les sujets relationnels et de développement RH que nous venions d’évoquer.

Pire, j’ai fait le constat d’avoir coaché un jeune Cadre qui a démissionné quelques mois après la fin du coaching. N’ayant sans doute pas été managé dans son évolution interne.

Enfin, les RH seront vigilants à identifier un Hiérarchique qui ne voudrait pas laisser évoluer un Coaché, pour conserver son équipe établie.

Capitaliser le coaching sur l’équipe

J’ai rencontré plusieurs cas de coaching où un collaborateur de l’équipe du Manager était « protégé ». Volontairement ou pas.

Volontairement, quand la hiérarchie est amie avec un collaborateur. Ou fantasme sur le caractère irremplaçable du collaborateur. Quand elle nie son caractère toxique malgré les faits. Ou encore quand un salarié peu performant fait le tour des Services depuis des années, en mode patate chaude.

Indirectement, quand un management paternaliste évite de faire des vagues par des départs, pourtant souhaitables. Ou encore quand le collaborateur s’est rendu indispensable (par son relationnel, ou son expertise) par déficit de pilotage des compétences.

La feuille de route aura mentionné, sans tabou, tous les cas particuliers pour que ces sujets soient abordés en coaching.

Points de vigilance « anti-retour »

Il est important de préserver le rythme de développement des Managers. Par exemple, j’ai coaché un brillant Manager technique qui s’était fait promouvoir d’une équipe de 10 à 60 personnes, par élargissement de son périmètre. Le saut quantitatif était trop grand, d’autant plus que le copieux complément d’équipe recelait un héritage compliqué à gérer. L’entreprise a dû faire 2 réorganisations de réduction de périmètre pour résoudre ses difficultés managériales. Le coaching n’est pas une panacée.

Dans un autre cas de coaching, j’ai accompagné une responsable achat qui était au bord du burn-out. Symptôme : elle restait très très tard au travail et travaillait aussi le weekend. Nous avons résolu ses excès de loyauté liés à ses drivers (sois forte, soit parfaite). Elle a acquis la ressource de demander de l’aide. L’Entreprise a ainsi réaménagé son périmètre manifestement démesuré pour une seule personne, et lui a confié un collaborateur.

Dans certains cas, le coaching n’a pas atteint tous ses objectifs, pour des raisons d’environnement interne mouvant. Ou du fait de l’ampleur de la feuille de route. La réunion tripartite finale, préparée en apartés en amont, permet d’acter, le cas échéant, le besoin de prolonger la mission. Avec un crédit horaire complémentaire adapté. J’ai eu cette expérience pendant la crise du covid, l’Entreprise ayant été spécialement sollicitée. Ce type de situation se présente occasionnellement. La bienveillance et l’attention de l’Entreprise permettent d’aller au bout de la démarche de développement du coaché. Autant pour cranter les acquis du Coaché (dixit un Hiérarchique : « le béton est encore mou »). Que pour le bénéfice de l’entité.

Capitaliser pendant le post coaching

A la suite d’un coaching, dans le but d’enrichir les R&R du coaché, il peut être utile de lui mentionner des perspectives d’évolution à un horizon raisonnable. Liées à la pérennisation de ses récents acquis. Les éléments de mobilisation et de reconnaissance hors rémunération sont vraiment à considérer. Une évolution modérée des R&R peut souvent permettre de compléter une fonction : un périmètre et une équipe agrandie, le relèvement d’un objectif. Ou encore un projet plus stratégique comme intégrer un comité de réflexion stratégique.

Toutefois, il paraît judicieux de s’assurer aussi que la rémunération du coaché soit au niveau du marché. Il arrive que, à la suite d’un coaching, un coaché se sente à l’étroit dans son poste, à tort ou à raison, et commence à regarder à l’extérieur. S’il s’aperçoit d’un désavantage, il peut se sentir incité à partir. L’entreprise se retrouve piégée d’avoir investi à perte.

Dans un autre cas, le coaché avait reçu une promesse d’évolution de rému & grade avant le coaching. Promesse non tenue, sans explication. La déception d’avoir été dupé est aussi grande que la perte de confiance associée. Qu’en conclut le coaché qui, de plus, a sincèrement fait un vrai travail sur lui pendant le coaching ?… La taille de la frustration peut devenir motrice pour quitter.

Les entretiens en 1-à-1, référent RH et Coaché, en particulier à l’issue du coaching, permettent de déceler des signaux faibles. Une série de questions ouvertes sur le Manager coaché et son environnement direct 360° permettent de collecter des infos pertinentes. Egalement de valoriser la personne questionnée (dans la mesure où les réponses sont reçues dans une posture d’écoute réceptive).

A vous de jouer pour capitaliser sur un coaching

A présent, quelques questions pour vous, sponsor de coaching :

  • Comment suivez-vous les coachings avant et après la réunion tripartite finale ?
  • Quel feedback recueillez-vous auprès du Hiérarchique et du Coaché ? Et auprès d’autres tiers ?
  • Comment valorisez-vous la prestation de coaching auprès de futurs coachés et auprès de leurs hiérarchiques ?

Crédit illustrations : Valérie Buono

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